دروازه ورود

امروزه مدیران ، که به طور فزاینده ای به برنامه ریزی بلند مدت علاقه مند هستند ، با انتخاب بازارهای جدید برای ورود و تدوین استراتژی های ورودی مناسب ، به رشد شرکت ها می رسند. دو منبع دیگر از رشد شرکت ها - بازارها و تملک های ارائه شده - امروزه برای بسیاری از شرکت ها از یک دهه قبل بسیار جذاب تر هستند. برخی از شرکت ها در بازارهای رشد شرکت می کنند ، اما بسیاری دیگر در […]

امروزه مدیران ، که به طور فزاینده ای به برنامه ریزی بلند مدت علاقه مند هستند ، با انتخاب بازارهای جدید برای ورود و تدوین استراتژی های ورودی مناسب ، به رشد شرکت ها می رسند. دو منبع دیگر از رشد شرکت ها - بازارها و تملک های ارائه شده - امروزه برای بسیاری از شرکت ها از یک دهه قبل بسیار جذاب تر هستند. برخی از شرکت ها در بازارهای رشد شرکت می کنند ، اما بسیاری دیگر در شرکت های راکد فرو می روند. علاوه بر این ، همانطور که شرکت ها در تلاش برای مدیریت "کودکان" تازه پذیرفته شده ، کاملاً رشد یافته و غیرقابل تحمل خود بوده اند ، کسب بخش اعظم درخشانی را که برای نگه داشتن آن استفاده می کرد ، از دست داده است.

با وجود محبوبیت روزافزون ، ورود مستقیم گریزان است. تازه واردان باید در اولین خط دفاع از بازار نفوذ کنند. چرا برخی از شرکت ها موفق می شوند و برخی دیگر شکست می خورند؟ورود یکی از تست های عالی توانایی رقابتی است. دیگر این شرکت در زمین آشنا اثبات نمی کند. در عوض ، باید صلاحیت های خود را در یک منطقه جدید افشا کند.

ورود همچنین یک محاکمه برای رقبای فعلی است. تلاش تازه واردان برای ایجاد خود ، اغلب باعث سودآوری بازار برای همه می شود. بازیکنان جدید حتی برای افراد همسایه نیز بدتر از این هستند که دارای مهارت های برتر ، منابع بیشتر و راه های جدید برای رقابت هستند.

مفهوم موانع ، که توسط اقتصاددانان سازمان صنعتی ایجاد شده است ، ده ها سال پیش به دنیای تجارت معرفی شد. ممکن است برخی از کارآموزان از این فکر کنند که آنها موانع غیرقابل نفوذ را برای محافظت از بازارهای سودآور خود برپا کرده اند. ورودی های بالقوه ممکن است در مورد ارتفاعات مورد نظر خود نگران باشند. با این وجود هیچ رویکردی منظم برای مدیران وجود ندارد که بتوانند در تعیین اثربخشی موانع ورود یا ابداع راه های غلبه یا حفظ آنها استفاده کنند.

در این مقاله چنین چارچوبی با ساختن کارهای پیشگام مایکل E. پورتر در ادغام اقتصاد سازمان صنعتی با استراتژی تجارت ارائه می شود."تهدید به شرکت کنندگان جدید" یکی از پنج نیرو است که پورتر به عنوان رقابت حاکم در یک صنعت شناخته شده است. 1

براساس مطالعه دو ساله من در مورد موانع ورود ، که شامل جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های جدید است ، چارچوبی را برای ارزیابی انواع مختلف موانع ورود و نحوه کار آنها ارائه می دهم. در عین حال ، مفهوم "دروازه های ورود" را شرح خواهم داد ، که نشان می دهد همان عوامل ایجاد موانع را می توان به نفع یک شرکت کننده مورد سوء استفاده قرار داد. یک نتیجه گیری مهم ، که من در مورد آن توضیح خواهم داد ، این است که متقاضیان بالقوه به مراتب کمتر از موانع بازدارنده هستند که مدیران بازاریابی فکر می کنند.

انواع موانع

آنچه ورود را تشکیل می دهد بستگی به تعریف بازار خاص دارد. ورودی هایی که من روی آن تمرکز خواهم کرد محدود به محصولات ، دارایی ها و فعالیت های داخلی برای بازارهای جدید است. به همین ترتیب ، موانع توصیف شده مواردی است که برای ورود مستقیم اعمال می شود. مسیری دیگر که بسیاری از شرکت های بزرگ - کسب و کار را ترجیح می دهند - مجموعه ای از مشکلات مختلف را که بعداً در مورد آنها بحث خواهم کرد ، ایجاد می کند.

مضراتی که متقاضیان نسبت به افراد متبحر با آن روبرو هستند از واقعیت ورود مستقیم ناشی می شوند و از مضرات اندازه یا فرومایگی عمومی در مهارت ها و منابع جدا هستند. متقاضیان کمپانی کوچکتر با اندازه ، مهارت و معلولیت منابع معمول برای اکثر رقبای کوچک موجود روبرو هستند. ورود در برابر مؤسسان تأسیس شده ، مشکلات دیگری ایجاد می کند.

بنابراین ، موانع از ویژگی های ذاتی بازار است و می تواند هزینه ای را از همه متقاضیان عبور از آنها مشخص کند. شش طبقه اصلی موانع - اقتصاد مقیاس ، تمایز محصول ، هزینه مطلق ، دسترسی به توزیع ، نیاز سرمایه و واکنش فعلی - به خوبی شناخته شده اند و در اینجا نیازی به تدوین ندارند.

چگونه آنها کار می کنند

موانع از دو طریق از بازارها محافظت می کنند: آنها می توانند در ابتدا برخی از متقاضیان بالقوه را از بین ببرند و می توانند از موفقیت کسانی که وارد می شوند جلوگیری یا کاهش یابد. در مطالعه من در مورد نزدیک به 800 بازار دریافتم که برخلاف نظریه سنتی اقتصادی و اعتقادات مدیران بازاریابی ، بیشتر انواع موانع به ندرت از ورود کنندگان جلوگیری می کنند. به عنوان مثال ، بازارهای سنگی بالا کمتر از آنچه که موانع کم دارند ، وارد نمی شوند.(برای روش مطالعه من به نوار کناری همراه مراجعه کنید.)

روش مطالعه

من 793 بازارهای مصرف کننده و کالاهای صنعتی ایالات متحده و کانادا را که از پایگاه تحقیقاتی PIMS (تأثیر سود استراتژی بازار) تهیه شده است ، مطالعه کردم. من هر بازار را به مدت یک دوره پنج ساله مشاهده کردم ، با این دوره ها از سال 1972 تا 1979. این نمونه حداقل 60 ٪ از کل صنایع تولیدی چهار رقمی تعریف شده در ایالات متحده را نشان می دهد. من یک شرکت کننده را به یک رقیب جدید معرفی کردم که حداقل 5 ٪ سهم بازار را بدست آورده بود. نتایج من از رگرسیون چندگانه است ، با ورود به عنوان متغیر وابسته و شاخص های موانع به عنوان متغیرهای مستقل.

نتایج منفی بر اثر بازدارندگی موانع با تحقیقات قبلی اقتصاددانان مغایرت دارد. به کتاب من موانع ورود مراجعه کنید: دیدگاه استراتژی شرکت (لکسینگتون ، ماس: D. C. هیت ، 1982). برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد پایگاه داده PIMS ، به Sidney Schoeffler ، Robert D. Buzzell و Donald F. Heany ، "تأثیر برنامه ریزی استراتژیک بر عملکرد سود" ، HBR March - April 1974 ، ص. 137

از طرف دیگر ، بسیاری از متقاضیان به ویژه برای دستیابی به موفقیت واجد شرایط نیستند. از نمونه زیر من از 31 بازار نماینده ، 45 نفر از شرکت کنندگان موفق به طور معمول از نظر بدتر از افراد پیشرو در بیشتر ابعاد مهم استراتژیک موقعیت بدتری داشتند: کیفیت محصول. قیمت ؛هزینه؛تولید ، نیروی فروش و اثربخشی توزیع ؛تبلیغات و هزینه های تبلیغاتی ؛و شهرت یا نام تجاری.

موقعیت استراتژیک ضعیف 45 ورودی مستقیم منجر به عملکرد ضعیف در مهمترین اندازه - سهم بازاریابی شد. دو سوم از شرکت کنندگان ، حتی شش سال پس از ورود ، نتوانسته اند سطح سهم را ضبط کنند که افراد متعهد به عنوان حداقل مورد نیاز برای یک رقیب اصلی در یک بازار خاص تخمین زده اند. متأسفانه برای مأمورین ، حتی عملکرد سهم ضعیف متقاضیان جدید حاشیه سود رقبای موجود را به طور متوسط 7 ٪ کاهش داد.

کاهش یا جلوگیری از موانع

موانع غالباً برای هر دو طرف مضرات ایجاد می کنند. با نادیده گرفتن موانع ، تازه واردان با نتیجه Kamikaze برای خود و همچنین کارآموزان به نتیجه می رسند. با استفاده از یک فرآیند دو مرحله ای ، شرکت کنندگان مستقیم می توانند موانع و شانس موفقیت آنها را ارزیابی کنند. اول ، متقاضیان بالقوه باید میزان هر نوع سد راه را بررسی کنند.(من در این مرحله توضیح نخواهم داد زیرا این کار ساده تر است ؛ آنچه دشوار است انجام این کار برای انجام آن ، صریح و کامل است.) مرحله دوم بسیار سخت تر تعیین اینکه آیا و چگونه می توانند از موانع کاهش یا جلوگیری کنند. بشر

نکته اصلی مرحله دوم در یکی از دو رویکرد استراتژیک نهفته است: (1) آیا متقاضیان می توانند با استفاده از همان استراتژی رقابتی به عنوان مؤسسه ، موانع را کاهش دهند یا (2) آیا متقاضیان می توانند با استفاده از یک استراتژی متفاوت از آنها جلوگیری کنند.

موانع آشکارا مؤثر هستند وقتی که ورودی ها با مهارت و منابع کمتری ، افراد را در بازی خود به چالش می کشند. یک استراتژی موفق ، البته شامل بسیاری از عناصر است که کلیه کارکردهای تجاری را شامل می شود: بازاریابی ، تولید ، مالی و غیره.

هرچه بازار بالغ تر باشد ، احتمال اینکه مشتری ، کانال و تأمین کننده و انتظارات و انتظارات به طرز چشمگیری محدوده انتخاب استراتژیک رقیب را به طرز چشمگیری محدود کرده باشد ، احتمال بیشتری دارد. بنابراین ، برای متقاضیان وسوسه انگیز برای استفاده از یک استراتژی کلون وسوسه انگیز است: مأمورین نشان داده اند که چگونه آن را اجرا کنند و مشتریان نشان داده اند که آن را می پذیرند. شواهد من قبلاً ذکر شده است - که تازه واردان از مواضع استراتژیک بدتری برخوردار هستند - کاملاً نشان می دهد که بیشتر متقاضیان از استراتژی های کلون استفاده می کنند که با تجربه کمتری و دارایی های کمتری اجرا می کنند.

با استفاده از همان استراتژی

اگر مهارت ها و منابع کافی را مستقر کنند ، متقاضیان مستقیم با استفاده از همان استراتژی به عنوان مؤسسان می توانند موانع را به حداقل برسانند. چالشگرانی که قبلاً در بازارهای دیگر فعالیت می کنند می توانند قابلیت های خود را به بازار جدید منتقل کنند تا اثر موانعی که با آنها روبرو هستند کاهش یابد. بیشتر متقاضیان در حال حاضر بازارهای دیگری دارند. از بین شرکت کنندگان ایالات متحده در مطالعه من ، فقط هشت شرکت جدید بودند.

در واقع ، حتی متقاضیان تازه ایجاد شده مهارت های فراوانی دارند ، و شاید منابع ، اگر توسط مدیرانی که از یک فرد فعلی در همان بازار جدا می شوند ، تأسیس شوند. شاهد تخم ریزی بسیاری از این شرکت ها در صنعت رایانه باشید. و صنعت هواپیمایی همچنین این پدیده را نشان می دهد - همانطور که شرکت هواپیمایی Southwest Airlines باعث شده است که Muse Air و Texas Inteational Airlines برای مردم بیان کنند.

استعدادها و دارایی های موجود از ورودی های جدید می توانند از بسیاری جهات موانع را کاهش دهند:

• ممکن است اقتصادهای مورد نیاز مقیاس در حال حاضر برآورده شوند. به عنوان مثال ، اگر شرکت کنندگان محصولات زیادی را از یک مجموعه آزمایشگاه تولید کنند ، اقتصادهای عظیمی در تحقیق و توسعه امکان پذیر است. از طرف دیگر ، حتی ممکن است کارمندان مقیاس مورد نیاز را برای آنها بسیار عالی بدانند. به تازگی ، ریچاردسون-مرل ، شرکت تجارت اخلاقی خود را بیشتر به این دلیل که فروش آن نمی تواند از حداقل اندازه لازم در تحقیق و توسعه پشتیبانی کند ، منحرف کرد.

• اگر شرکت کننده از نام تجاری شناخته شده از یکی از بازارهای موجود خود استفاده کند ، ممکن است ضرر تمایز محصول جبران شود. نام یک شرکت کننده در زمینه های دیگر حتی ممکن است از مارک های موجود در بازار وارد شده قوی تر باشد. American Express در حمله همه جانبه های اولیه خود به کل بازار خدمات مالی ، بدون شک American Express از یک نام و اعتبار بیشتر از تقریباً همه افراد در بازارهایی که حمله می کنند ، بهره مند می شوند.

• متقاضیان ممکن است در حال حاضر به منابع کار یا مواد اولیه دسترسی داشته باشند که مزیت مطلق هزینه ای را برای افراد متعهد به دست می آورند. آنها حتی ممکن است به کار ارزان تر یا مواد اولیه دسترسی داشته باشند ، مزیتی که توسط بسیاری از رقبای جدید از خاور دور از آن برخوردار است.

• ورودی ها ممکن است در حال حاضر دارای شبکه های توزیع برای خدمت به بازار جدید باشند. به عنوان مثال ، استراتژی متنوع سازی ارجح از بازاریابان محصولات مصرفی ، تولید محصولات جدید برای توزیع از طریق کانال های موجود خود است. Dart & Kraft اخیراً با استفاده از نیروی فروش کرافت برای به دست آوردن توزیع سریع ، از ورود خود به بازار شراب خبر داد. برعکس ، کوماتسو ، شرکت کننده ژاپنی در بازار تجهیزات حرکت زمین در ایالات متحده ، به سهم بخش 10 ٪ و 3 ٪ سهم بازار محدود شده است ، در درجه اول به این دلیل که شرکت کنندگان ایالات متحده قبلاً بهترین فروشندگان را گره خورده بودند. به طور خاص ، Caterpillar پیشرو در بازار دو برابر فروشندگان با سرمایه بالا (و عمدتاً منحصر به فرد) به عنوان نمایندگی های کم تحرک و کم تحرک کوماتسو است.

• شرکت های موجود که هیچ مشکلی در افزایش سرمایه مورد نیاز برای ورود مستقیم ندارند ، اغلب برای سرمایه گذاری مجدد وجوه مازاد وارد بازارها می شوند. IBM و Xerox بر بازار تجهیزات اداری الکترونیکی حاکم هستند ، که برای تحقیق و توسعه اساسی و توسعه محصول به سرمایه زیادی نیاز دارد. یک شرکت کننده اخیر ، Exxon ، سرمایه را سدی ندیده است (همانطور که انتظار می رود).

• افراد ممکن است کمتر مشتاق باشند که در برابر ورود یک شرکت موجود با جیب عمیق یا شهرت به عنوان یک رقیب سخت ، تلافی کنند. حتی بهتر از یک شرکت مادر ثروتمند یک دولت یا دو دولت سخاوتمند است. صنایع ایرباس با ارائه بودجه تأمین شده توسط دولت های اروپایی به شرکتهای هواپیمایی شرقی توانست وارد بازار ایالات متحده شود ، که بوئینگ نتوانست با آن مطابقت داشته باشد.

اگر موانع یک دیوار باشد ، مهارت ها و منابع موجود یک سکوی است. بنابراین ، متقاضیان می توانند فراتر از کاهش ارتفاع موانع باشند و در واقع می توانند از مزیت نسبت به افراد دستاورد برخوردار شوند. به عنوان مثال ، اگر این مانع تمایز محصول ایجاد شده یا توسط هزینه های تبلیغاتی بالا ایجاد شده باشد ، یک شرکت کننده در تبلیغات یا منابع بیشتری برای صرف آن می تواند این سد را در برابر مأمورین قرار دهد. بنابراین ، تبلیغات به روشی سریع برای ورود به بازار تبدیل می شود و مسئله تمایز محصول به دروازه ورود تبدیل می شود.

Procter & Gamble استاد دروازه بالاتری بالاتر است. استراتژی های ورود آن به ندرت کاملاً جدید است. در عوض ، آنها مزایای افزایشی را در ابعاد بسیاری با پشتیبانی گسترده بازاریابی ترکیب می کنند. P& G در ورود خود به بازار تامپون با تکیه ، چنین رویکردی را انجام داد. این نتایج برای رقبا فاجعه بار بود که فقط با بحران شوک سمی نجات یافتند ، که باعث عقب نشینی تمایلی P& G شد.

مزایای تأخیر.

غالباً ، ورودی های مستقیم حتی برای بهره مندی از یک بستر بالاتر حتی نیازی به مهارت و منابع برتر ندارند. در تأخیر می تواند مزایای زیادی وجود داشته باشد.

• شرکت کنندگان می توانند آخرین پیشرفت های فن آوری در محصولات خود را ارائه دهند ، در حالی که افراد متعهد به سرمایه گذاری های فعلی خود متعهد هستند. Prestel در انگلیس ، اولین سیستم تجاری جهان در ViewData/Videotext ، توسط یک شرکت کننده بعدی آلمانی در توانایی های فناوری فراتر رفته است. Bundespost آلمان غربی سیستم برتر Bildschirmtext خود را بر روی نرم افزار Prestel و دانش و دانش ساخت. بدون شک بازی Leapfrog در این بازار ادامه خواهد یافت.

• متقاضیان می توانند به اقتصاد بیشتری از مقیاس نسبت به افراد متعهد دست یابند. معمولاً اندازه بهینه گیاه به طور مداوم افزایش می یابد و هزینه مربوط به آن کاهش می یابد.

• شرکت کنندگان می توانند شرایط بهتری را از تأمین کنندگان ، کارمندان یا مشتریان بدست آورند. در بسیاری از بازارها ، شرکت های قدیمی در هزینه های بالاتر کار قرار دارند. به عنوان مثال ، خطوط هوایی جدید مانند نیویورک ایر و مردم اکسپرس از مزایای هزینه زیادی برخوردار هستند زیرا آنها خدمه جوان و ارزان تر را استخدام می کنند و همچنین به این دلیل که به طور کلی کمتر توسط قراردادها ، توافق نامه های اتحادیه و تعهدات سیستم مسیر محاسبه می شوند.

• متقاضیان می توانند قیمت های کمتری را ارائه دهند که مأمورین آن را با هم تطبیق می دهند. یک شرکت کننده که قیمت های پایین تری را به بخشی از بازار ارائه می دهد ، یک معضل ناخوشایند را برای افراد متعهد ایجاد می کند: اگر آنها با تطبیق برش شرکت کننده ، همه حاشیه های برخی از مشتریان خود را از بین ببرند ، یا باید برخی از حاشیه ها را در مورد همه مشتریان خود کنار بگذارندتطبیق برش؟

• متقاضیان می توانند به لینک ضعیف خاص یک استراتژی تجاری حمله کنند ، در حالی که افراد متقاضی نمی توانند بدون اینکه کل سیستم خود را ناراحت کنند ، کاملاً پاسخ دهند. در دنیای محکم خدمات میدان نفتی ، سوئوس به بازار "پاک کننده های گل" حمله کرد-این تجهیزات برای تمیز کردن و بازیافت مایعات حفاری-و سهم بزرگی از آن را به خود اختصاص داد. Sweco فقط پاک کننده ها را فروخت در حالی که مأمورین پاک کننده ها و گل را فروختند. در حالی که گل بخش بیشتری از درآمدهای مأمورین را مبله کرده بود ، پاک کننده های کارآمدتر SWECO باعث کاهش مصرف گل می شوند. بنابراین ، مأمورین در دفاع از تجهیزات تجهیزات سیستم های حفاری خود محدود شدند.

در بازارهایی که تأخیر مزایایی را ارائه می دهد ، افراد متقاضی در حال سوار شدن به آسانسور پایین نسبت به متقاضیان آینده هستند.

استفاده از یک استراتژی متفاوت

دروازه بالاتری بالاتر برای ورودی های مستقیم با استفاده از استراتژی های رقابتی یکسان اما قوی تر به عنوان مأمورین ، برای شرکت کنندگان مستقیم استفاده می کند. تنها تفاوت های کیفی در پیشرفت های افزایشی مانند گیاه و تجهیزات به روز تر است. حتی یک محصول کاملاً برتر یک استراتژی کلون است که محصول همان مزایای مشتری را با محصولات موجود ارائه می دهد.

یکی دیگر از دروازه های اصلی شامل استفاده از یک استراتژی متفاوت از طرفداران است. چنین استراتژی برای ایجاد دروازه ای قوی تر نیست. و شرکت کنندگان نیازی به کلون های استراتژیک از کارگران ندارند. 2

سه منبع استراتژی های مختلف عبارتند از: (1) فرصت های رادیکال برای بهره برداری از تغییرات فناوری یا محیطی ، (2) فرصت ها برای جلوگیری از رقابت مستقیم و (3) فرصت برای نفی موانع با تغییر ساختار تجاری پذیرفته شده.

سوءاستفاده از تغییر فن آوری.

تغییرات فن آوری یا محیطی رادیکال معمولاً وسیع ترین دروازه را برای اکثر متقاضیان ارائه می دهد و چنین تغییراتی خطرناک ترین برای کارگران است. هنگامی که مأمورین تمایلی ندارند یا قادر به سازگاری نیستند ، آنها فرصت های ورود را که با تغییر تکنولوژیکی ایجاد می شود ، بزرگ می کنند. به عنوان مثال ، در ضربان سازهای قلبی ، رهبر بازار Medtronic در اوایل دهه 1970 هنگامی که نتوانست به یک فناوری جدید مبتنی بر لیتیوم تغییر یابد ، از یک شرکت کننده جداگانه دعوت کرد. Medtronic می خواست به جای سرمایه گذاری در موارد جدید ، خطوط تولید موجود خود را شیر دهد. شرکت کننده ، CPI ، چنین محدودیتی نداشت و از این طریق از نوآوری محصول برای جبران شهرت و موانع توزیع فعلی استفاده می کند.

تغییرات فن آوری و محیطی همچنین می تواند به راحتی مانع مقیاس ورود را از بین ببرد. تعهدات شرکتهای وارد شده به امکانات در مقیاس بزرگ اما منسوخ به پای خاک رس تبدیل می شود-هم شکننده و چه بی حرکت.

تغییرات قانونی و نظارتی غالباً سد تحمیل شده توسط قانون را حذف یا کاهش داده است. چنین تغییراتی نباید با ایجاد دروازه ها برابر باشد. حذف سد قانونی یا نظارتی صرفاً امکان ورود را فراهم می کند ، که در صورتی که مانع قانونی رضایت تقاضا را محدود کند ، می تواند برای پیگیری موفقیت آمیز کافی باشد. در جایی که عدم تعادل زیادی در عرضه و تقاضا وجود ندارد ، ورودی ها هنوز هم باید از طریق مهارت ها و منابع برتر ، مزایای تأخیر یا برخی از استراتژی های متفاوت از طرفداران ، دروازه هایی پیدا کنند.

مقررات زدایی اخیر صنعت هواپیمایی نمونه هایی از ورود به هر دو وضعیت تقاضای ناراضی و تعادل تقاضا را ارائه می دهد. برخی از شرکتهای هواپیمایی جدید به سادگی مسیرهای جدیدی را بین مقصد های قبلاً نامشخص ایجاد کرده اند: یک استراتژی من در چنین مواردی کافی بوده است. برخی دیگر ، مانند نیویورک ایر ، وارد مسیرهای موجود شده اند اما با برخی از زمینه های مزیت نسبت به افراد متقاضی.

مداخله ضد انحصار

تئوری موانع ورود تأثیر بر سیاست ضد انحصار ایالات متحده تأثیر گذاشته است ، که به عنوان یک هدف اصلی حفظ شرایط ورود به بازار آسان است. این تئوری برای حمایت از دو نوع اصلی مداخله دولت مورد استفاده قرار گرفته است.

نوع اول ساختار بازار را برای کاهش موانع ورود تغییر می دهد. جدیدترین نمونه تحقیقات طولانی کمیسیون تجارت فدرال در مورد بازار غلات صبحانه بود. FTC استدلال می کند که ترکیبی از تکثیر برند و غلظت بالای بازار موانع ورود غیر قابل عبور را ایجاد می کند. راه حل پیشنهادی آن صدور مجوز اجباری علائم تجاری موجود برای رقبای جدید بود. سرانجام ، در ژانویه گذشته ، FTC تلاش ده ساله خود را برای تغییر ساختار بازار رها کرد و پرونده غلات را رد کرد.

نوع دوم مداخله ، ورود مستقیم را با دلسرد کردن ورود به دستگیری تشویق می کند - یعنی ، معرفی یک رقیب جدید را تشویق می کند اما یک شرکت کننده را از خرید یک رقیب موجود دلسرد می کند. این سیاست بر اساس سه فرض اصلی اساسی تئوری موانع ورود است:

1. این که حضور متقاضیان مستقیم بالقوه باعث می شود که افراد مؤثر از سود "اضافی" استفاده کنند. ورود به خرید توسط یک شرکت کننده مستقیم بالقوه ، چنین محدودیت هایی را کاهش می دهد.

2. در صورت انکار مسیر کسب ، این شرکت کنندگان بالقوه مستقیماً وارد می شوند.

3. این ورود مستقیم باعث افزایش رقابت می شود اما ورود به دست نمی آید.

در سال 1979 ، کمیسیون تجارت فدرال Exxon را وادار کرد تا بخشی از آن در طول بازو ، شرکت جدید خود یعنی شرکت Reliance Electric فعالیت کند. FTC استدلال می کند که Exxon می تواند و می توانست به تنهایی وارد صنعت درایو شود ، در صورت عدم اعتماد به نفس.

این دو نوع مداخله ضد انحصار اکنون توسط دولت ریگان و جیمز سی میلر سوم ، رئیس FTC به طور جدی مورد سؤال قرار می گیرند.

از رقابت مستقیم خودداری کنید.

متقاضیان نمی توانند برای ایجاد دروازه به تغییرات فناوری یا محیطی اعتماد کنند ، و همچنین نمی توانند به عنوان ضمانت محافظت به عدم حضور خود متکی باشند. متقاضیان همچنین می توانند با جلوگیری از رقابت مستقیم با مأمورین ، موانع را برطرف کنند - یعنی با ارائه یک محصول یا خدماتی که نیاز یا گروه مشتری دیگری را برآورده کند. بدیهی است که یک پیشنهاد به اندازه کافی متفاوت ممکن است یک بازار جداگانه را تشکیل دهد. با این حال ، افراد متقاضی باید محتاط باشند. تولید کنندگان موتور سیکلت آمریکایی و انگلیس به غم و اندوه خود آموخته اند که آنچه را که آنها یک بازار متفاوت اما مبهم - موتور سیکلت های کوچک - در نظر گرفته شده بودند ، به ژاپنی ها در همان بازار بود.

چنین ورودی های حمله به پهلو دو نوع خطر را برای مأمورین و همچنین فرصت های مربوطه برای متقاضیان ایجاد می کند. از موقعیت پهلو می توان به عنوان پایه ای برای به دست آوردن تجربه و اعتبار برای حمله به بازار اصلی استفاده کرد ، یا از این رو ، موقعیت پهلو به خودی خود به بازار اصلی تبدیل می شود. فشار میشلین به ایالات متحده با لاستیک های شعاعی با فولاد ، تغییر بازار اصلی از تعصب به شعاع را بسیار تسریع کرد.

ورود به پهلو چگونه از موانع جلوگیری می کند؟محصولی که به یک نیاز یا گروه مشتری متفاوتی جذاب است ، بدیهی است که از برخی از سد تمایز جلوگیری می کند. به عنوان مثال ، متقاضیان فروش صابون های مایع در حال حمله به الیگوپولی تا کنون توالت یکپارچه هستند. در یک سال ، تعداد رقبا که صابون مایع را برای مصارف داخلی ارائه می دهند از 0 به 40 پریدند.

مثال SOID-SOAP همچنین نشان می دهد که چگونه استراتژی پهلو می تواند موانع مقیاس را کاهش دهد. برای دستیابی به هزینه های قابل مقایسه ، شرکت کنندگان نیازی به ساخت گیاهان عظیمی مشابه با افراد متعهد ندارند. ورود متمایز آنها همچنین سد توزیع را کاهش می دهد. به دست آوردن فضای قفسه بسیار ساده تر از یک محصول من است.

کاهش مقیاس ، تمایز و موانع هزینه بدیهی است که می تواند مانع سرمایه را کاهش دهد. VersATEC با به حداقل رساندن تمام جنبه های مقیاس عملکرد خود ، ورود کم سرمایه ای موفق به بازار رایانه محیطی رایانه ای را انجام داد. این رویکرد سالم بود زیرا VersATEC روی یک بخش بازار باریک و بدون هدف متمرکز شده بود.

شاید چشمگیرترین جنبه اجتناب از رقابت مستقیم تأثیر آن بر سد قصاص باشد. اگر مأمورین به خطوط تولید موجود خود ادامه دهند ، یک ورودی غیرمستقیم از سخت گیری های کامل قصاص مستقیم جلوگیری می کند ، که نیاز به تطبیق محصول شرکت کننده دارد. با این حال ، غالباً ، مأمورین از چنین قصاص مستقیم محدود می شوند. Caibalization از مداخلات فروش موجود. ترس از دادن تمبر تأیید به شرکت کننده نیز انجام می شود. برای یک دهه گذشته ، تولید کنندگان خودرو آمریكا در مورد واردات كوچكتر با این معضل روبرو شده اند. شرکت های صابون سنتی نسبت به ورودی های جدید احساس محدودیت دارند. با این حال ، فقط Procter & Gamble تصمیم گرفته است که آنها را کپی کند. در مواجهه با همان وضعیت در انگلستان ، هیچ یک از رهبران بازار (برادران اهرم و P& G) پاسخ ندادند.

موانع را نفی کنید.

دروازه سوم جانبی تغییر ساختار تجاری پذیرفته شده و در نتیجه اجتناب از موانع است، در حالی که همچنان محصولات رقابتی را ارائه می دهد. به عنوان مثال، صنعت نوشابه موانع بزرگی برای توزیع ایجاد می کند، زیرا تعداد محدودی از بطری سازان وجود دارد که اکثر آنها قراردادهای بسیار سودآوری با کوکاکولا یا پپسی دارند. شستا این مشکل را با توزیع محصول خود به روشی متفاوت - مستقیماً در سوپرمارکت ها - برطرف کرد. و تولید کنندگان ژاپنی بسیاری از کالاهای بادوام مصرفی با ایجاد قابلیت اطمینان بیشتر در محصولات خود بر موانع شبکه خدمات در ایالات متحده غلبه کرده اند.

شرکت کنندگانی که این رویکرد را انتخاب می کنند از نظر مانع تلافی جویانه بیشتر سود می برند. به این معنا که متصدیان فعلی از طریق ساختار تجاری موجود خود موانعی ایجاد کرده اند و این تعهدات به موانع خود در برابر پاسخ تبدیل می شوند. یک ساختار کاملاً جدید کسب و کار همچنین می تواند مزایای بازاریابی و همچنین تولید و تحویل را فراهم کند. فدرال اکسپرس از یک سیستم تولید غیرمعمول - تحویل بسته ها در هواپیماهای خود - به عنوان ابزار اصلی بازاریابی خود استفاده می کند.

هر سه استراتژی متمایز - بهره برداری از تغییرات تکنولوژیکی یا محیطی، اجتناب از رقابت مستقیم، و نفی موانع - متکی به پاسخ های متصدیان فعلی هستند که توسط تعهدات خود محدود می شوند. با توجه به عدم وجود چنین محدودیت هایی، شرکت کنندگان - حتی من نیز - می توانند از بی حالی کسانی که در حال حاضر در بازار هستند بهره ببرند.

مطالعه قبلی توسط رالف بیگادیک نشان داد که شرکت کنندگان با واکنش مستقیم کمی از سوی مدیران فعلی مواجه شدند. 3 ممکن است ترس بیشتر از واقعیت باشد. به نظر می رسد که شرکت های مادر بزرگ و مستقر بیشترین ترس را دارند، زیرا بازارهای آن ها از کمترین احتمال ورود به آن ها است.

مسیر کسب

به دست آوردن یک رقیب دروازه دیگری برای ورود است که البته به طور کلی از موانع جلوگیری می کند: این استراتژی یک رقیب اضافه نمی کند، اما یک رقیب جدید را معرفی می کند. این مالکان جدید ممکن است برنامه های بلندپروازانه تری نسبت به مالکان قبلی داشته باشند و همچنین ممکن است منابعی برای حمایت از این طرح ها داشته باشند. چنین رقیب جدیدی نیز ممکن است بازی را متفاوت انجام دهد. بنابراین، ورود به خرید ممکن است مقدمه ای برای یک حمله رعد اسا برای متصدیان فعلی باشد، بدون هیچ گونه مانع اولیه برای کند کردن حمله.

ورود به خرید گزینه ای است که اغلب اعمال می شود. نمونه من از 31 بازار نشان می دهد که یک ورودی خرید برای هر دو تلاش مستقیم وجود دارد. مزایای کسب در مورد ورود مستقیم به حدی بوجود می آید که دستیابی به سهم فوری ، دارایی ها و مهارت ها به صاحبان جدید اجازه می دهد تا نه تنها از موانع ورود بلکه عدم اطمینان از سرمایه گذاری های جدید پرخطر جلوگیری کنند.

نمونه ای کلاسیک از خطرات مربوط به افراد در ورود به دستگیری ، کسب فیلیپ موریس از شرکت میلر Brewing است. فیلیپ موریس با هدف تبدیل میلر از یک رقیب جزئی با سهم 4 ٪ بازار به یک بازار بزرگ وارد بازار آبجو شد. ده سال بعد ، میلر اکنون با بیش از 20 ٪ سهم در بازار دوم است. فیلیپ موریس هم منابع مالی و هم مهارت های رقابتی برای سوء استفاده از پایگاه ورود 4 ٪ خود به طور کامل داشت.

از این رو ، افراد باید از تهدید ورود به دست به عنوان یک اسب بالقوه تروجان آگاه باشند - رقبای جدید و جدید ممکن است درست از طریق دروازه جلو عبور کنند. به عنوان مثال ، Bausch & Lomb ، که در بازار لنزهای تماسی آنقدر موفق بوده است که رقبای ضعیف تری را برای فروش به شرکت کنندگان بزرگ و تهاجمی به فروش رساند ، در سالهای اخیر خود را با Revlon ، Schering-Plough ، Johnson و Johnson در حال رقابت بود. Ciba-Geigy ، Smith-Kline و Nestlé.

دلایل احتیاط

علیرغم مزیت آن در جلوگیری از موانع ، به دلایل زیر ، شرکت کنندگان نباید به طور خودکار حالت خرید را انتخاب کنند:

• مسیر کسب همیشه در دسترس نیست ، زیرا معمولاً عرضه نامزدها در یک بازار در هر زمان معمولاً محدود است. علاوه بر این ، محدودیت های ضد انحصاری ممکن است بازی شود.

• پیامدهای مختلف مالی و مدیریتی بین ورود مستقیم و کسب وجود دارد. اختلافات مالی از نظر ترازنامه و بیانیه سود و از دست دادن آشکار است. خطرات و فرصتهای متفاوتی که مدیران مسئول با آن روبرو هستند کمتر مشهود است. ورود مستقیم معمولاً دروازه خطرناک تر است زیرا هیچ تضمینی وجود ندارد که تاکنون یک تجارت مداوم از اندازه و سودآوری مورد نیاز وجود داشته باشد. به طور کلی دوره طولانی خسارات شروع ، بسیاری از سویه ها و خطرات شغلی را برای مدیران تحمیل می کند.

از طرف دیگر ، ورود خرید به طور معمول خطرات و خواسته های مختلفی را برای مدیران تحمیل می کند. برای توجیه قیمت پرداخت شده ، ممکن است از کسانی که مسئول فعالیت در مشاغل جدید هستند ، انتظار می رود پیشرفت های سریع چرخش را انجام دهند یا به سرعت با مالک جدید به هم افزایی دست یابند. بنابراین ممکن است این دو حالت به سبک های مختلف مدیریت نیاز داشته باشند-یک رویکرد کارآفرینی تر برای ورود مستقیم و یک رویکرد آگاهانه سازماندهی و آگاهانه تر برای ورود به خرید.

• شاید مهمتر از همه ، به حدی که بازارهای سرمایه کارآمد باشند ، قیمت یک کسب شامل حق بیمه ای است که نشان دهنده آنچه برای یک شرکت کننده برای نقض مستقیم موانع هزینه دارد ، نشان می دهد. یک شرکت کننده که می تواند موانع را در روشی که من توضیح داده ام ، کاهش دهد یا از آن جلوگیری کند ، پرداخت هزینه زیادی برای دستیابی به ورود از طریق کسب است. بنابراین ، کسب باید برای افرادی که به دنبال ورود به بازارهای بالابر بدون زمان ، مهارت و یا منابع برای نفوذ در آن موانع هستند ، یک انتخاب برگشت پذیر باشد. یافته های مطالعه من تأیید می کند که بازارهای دارای موانع بالا احتمالاً از طریق کسب از طریق مستقیم وارد می شوند. 4

برخی از احتیاط ها

در حالی که چارچوب فوق برای ارزیابی انواع مختلف موانع و نحوه کار آنها چندین مسیر را برای ورود کنندگان بالقوه برای کاوش در نظر می گیرد.

در استفاده از مهارت ها و منابع موجود برای کاهش مشکلات ورود ، این دارایی ها واقعاً باید به بازار جدید قابل انتقال باشند. ارزیابی واقع بینانه از راه های کاهش موانع نیاز به مشخصات روشنی از نحوه استفاده از این قابلیت های مختلف دارد. حس کلی هم افزایی کافی نیست. Anheuser-Busch ، که مهارت ها و منابع ظاهری زیادی برای استفاده از مشاغل نوشابه دارد ، دو بار در تلاش های ورود به کار افتاد.

در استفاده از یک استراتژی متمایز برای جلوگیری از موانع ، متقاضیان باید اطمینان حاصل کنند که آنها مزایای واقعی در هزینه یا جذابیت مشتری را ارائه می دهند. بسیاری از شرکت ها برای ارائه کالای متفاوتی که ظاهراً مشتریان هوس می کنند ، در راه اندازی عملیات فریب خورده اند. حتی اقتصاددانان در این دام افتاده اند. زمینه پیش بینی اقتصادی تجاری که با تشویق ناراحتی های مشتری ، اخیراً باعث ایجاد شکستگی های اقتصادی شده است. این متقاضیان متوجه شده اند که غواصی ها عمدتاً همین است.

ورودی های بالقوه با موانع بسیاری روبرو هستند اما گزینه های مختلفی نیز دارند-از یک استراتژی من که با قابلیت های کمتری برای ترکیب مزایای متعدد از طریق برتری منابع و تمایز استراتژیک اعمال می شود. با این حال ، قویترین استراتژی ورود به طور خودکار بهترین انتخاب نیست زیرا معمولاً پرهزینه ترین ، دشوارترین و وقت گیر است. متقاضیان نیاز به تعادل افزایش شانس موفقیت از استراتژی های قوی تر در برابر افزایش هزینه اجرای و تأخیر دارند.

1. به مایکل E. پورتر ، "چگونه نیروهای رقابتی استراتژی شکل می دهند" ، HBR مارس - آوریل 1979 ، ص. 137

2. خواننده ممکن است استدلال کند که همیشه مبنای تفاوت رقابتی وجود دارد. به تئودور لویت ، "موفقیت بازاریابی از طریق تمایز - از هر چیز" ، HBR - ژانویه - فوریه 1980 ، ص. 83

3. به Ralph Biggadike ، "تجارت پرخطر متنوع سازی" ، HBR May - ژوئن 1979 ، ص. 103

4- به گزارش من ، "ورود متنوع سازی: توسعه داخلی در مقابل کسب" ، مجله مدیریت استراتژیک ، اکتبر - دسامبر 1982 مراجعه کنید.